Według Harvard Business Review, 75% zespołów wielofunkcyjnych jest dysfunkcyjnych. 59% zespołów twierdzi, że komunikacja jest największą przeszkodą w osiągnięciu sukcesu, 78% nie w pełni ufa swoim kolegom z zespołu, a 86% nie w pełni ufa nowemu koledze  w dostosowywaniu się do zmieniających się sytuacji.

Firmie Software House, zależało na stworzeniu środowiska, w którym współpracownicy, koledzy i koleżanki z zespołu, potrafią się komunikować i współpracować w otwarty sposób, z poszanowaniem różnic oraz dając sobie szczery feedback z pozytywną intencją. Sama firma działa w obszarach developmentu, analizy biznesowej i technicznej, consultingu projektowego, wsparcia i utrzymania czy testów oprogramowania.

Po przeprowadzonych rozmowach w ramach diagnozy potrzeb, wyłoniły się nam takie cele warsztatowe: lepsze zrozumienie swojej pracy oraz pomoc w tworzeniu silnych i cierpliwych relacji, które przełożą się na sprawniejsze rozwiązywanie problemów.

Plan projektu

Do pracy z 7osobowym zespołem wykorzystaliśmy narzędzie Atlassian Team Playbook, który łączy w sobie elementy agile, scrum i design thinking. Poradnik został celowo stworzony w ten sposób, aby dopasować zespoły o różnych celach, umiejętnościach i osobowościach. Można w nim znaleźć łatwe do przeprowadzenia warsztaty z własnym przewodnikiem, które pozwalają odkryć słabe punkty zespołu, usprawnić proces budowania zespołu i rozpocząć ważne rozmowy.

W jaki sposób pracowaliśmy?

W warsztatach w firmie Software House, wzięły udział osoby z wielofunkcyjnego zespołu ds. Produktu. Zdecydowaliśmy się na narzędzie „Roles&Responsibilities”. Zaczęliśmy od małej rundy dotyczącej tego, kto w tym czasie zajmował się projektem. Pomogło nam to zdefiniować role w zespole. Następnie narysowaliśmy tabelkę na tablicy, zapisaliśmy role i dodaliśmy sekcję Obowiązki podzieloną na dwa wiesze: Co myślę i Co myślą inni. Następnie każdy musiał pomyśleć o swoich trzech głównych obowiązkach i jednnym lub dwóch dla pozostałych ról i zapisać je na karteczkach.

Każdy właściciel danej roli w zespole opisał swoje obowiązki, a następnie przeprowadziliśmy rundę, podczas której pozostali wypowiedzieli się czym z ich perspektywy zajmuje się dana rola. Właściciel roli mógł albo zaakceptować te sugestie lub grzecznie odmówić przyjęcia danej perspektywy i jednocześnie zasugerować do jakiej innej roli lub ról pasują te obowiązki. Po dość żywiołowej dyskusji – co jest pozytywnym sygnałem świadczącym o zaangażowaniu! – okazało się, że zostało kilka działań bez przypisanego właściciela.

Rezultat

Po około miesiącu odbyliśmy spotkanie ewaluacyjne z liderem zespołu. Zespół świetnie się bawił, lepiej poznał i naprawdę lepiej zrozumiał swoją pracę. To pomogło im stworzyć silniejsze relacje i zbudować cierpliwość do skutecznego rozwiązywania problemów.

Autor: Radosław Wyrzykowski