Różnice pokoleniowe mogą być wykorzystywane przez firmy z bardzo dużym sukcesem. Managerowie, jeśli tylko wiedzą w jaki sposób pobudzać zaangażowanie każdej z grup, potrafią tworzyć świetnie działające zespoły, nawet z zarysowanymi bardzo dużymi różnicami pokoleniowymi. Aby tak się stało, potrzebna jest jednak świadomość jakie mają cechy i potrzeby osoby z pokolenia BB, X, Y i Z.

Pokolenie Baby Boomers, czyli szczęście jest wtedy, jak mnie nic nie boli

Pokolenie BB datuje się na lata 1946-1964.  Są to osoby z wyżu demograficznego. Pokolenie Baby Boomersów zostało wychowane w hierarchicznej, patriarchalnej strukturze, dlatego dla tych osób życie kojarzy się z drabiną, po której należy się wspinać. Pracownicy z pokolenia BB mają ambicje do gromadzenia zasobów materialnych i niematerialnych, aby zapewnić sobie i najbliższym bezpieczeństwo finansowe.

Dla tych osób bardzo ważne jest przestrzeganie zasad, dlatego proces i procedury mają często większe znaczenie niż końcowy rezultat. Baby Boomersi to pracownicy, którzy szanują swojego szefa i nie dyskutują z autorytetem osób starszych i bardziej doświadczonych.

Te osoby będą z chęcią dzielić się swoją wiedzą i umiejętnościami z młodszymi, ale jednocześnie będą bardzo niechętnie podchodzić do łamania statusu quo i raz ułożonego planu działania. Zdecydowanie są to pracownicy, którzy rzadko i bardzo niechętnie zmieniają pracę.

W Polsce pokolenie BB dodatkowo charakteryzuje się dużą nieufnością wobec innych. Dlatego z tymi osobami najłatwiej rozmawia się o potencjalnych ryzykach, zagrożeniach, błędach. Te informacje mogą być bardzo dobrze wykorzystywane w trakcie dyskusji, pod warunkiem, że zostaną potraktowane jako jedna z perspektyw, a nie całościowy obraz rzeczywistości. Baby Boomersi nie czują się komfortowo w sytuacji konfliktu i nie są przyzwyczajeni do informacji zwrotnej.  

Jeśli chcesz aktywizować pracowników z tego pokolenia, pamiętaj o tym, żeby wytłumaczyć im, że rozwijanie swoich kompetencji, przyjmowanie informacji zwrotnej i zmienianie swojego punktu widzenia, zapewni im to, na czym zależy im najbardziej: na jak najdłuższym utrzymaniu swojej pracy.

Pokolenie X – Generacja Lojalnych Pracoholików

Przyjmuje się, że Generacja X to osoby urodzone między 1965 a 1982/83 rokiem. Wchodziły na rynek pracy w dobie dużych kryzysów gospodarczych, stąd też może wynikać ich sceptyczne podejście do życia i nieufność wobec przełożonych. Są zdecydowanie bardziej chętni do wyrażania swoich obiekcji niż starsi koledzy.

Kładą bardzo duży nacisk na rozwój zawodowy i lojalność wobec pracodawcy. Praca jest dla nich ogromną wartością i oczekują tego samego od swoich młodszych kolegów i pracowników. Mają mniej hierarchiczne podejście do rzeczywistości niż ich rodzice, ale nadal autorytet szefa ma znaczenie (nawet jeśli brakuje wobec niego zaufania!).

Wśród Pokolenia X mówi się o największym problemie pracoholizmu, ponieważ osoby te musiały dochodzić do wszystkiego samodzielnie, metodą prób i błędów, często pracując w nadgodzinach. Trudno im w związku z tym zrozumieć młodszych, którzy zamykają komputer o 17.00 i po prostu wychodzą.

W tym pokoleniu ważny jest rezultat, a nie tylko sam proces. Z większą łatwością będą więc modyfikować zakładany z góry plan i będą rozważać nowe opcje działania.

Generacja X jest obeznana z technologią, potrafi sprawnie korzystać z rozwiązań IT, jednak spotkania indywidualne lub zespołowe woli w tradycyjnej formie niż poprzez internet czy telefon.

Bardzo duża część managerów pochodzi właśnie z tego pokolenia. Dlatego istotne jest, aby pamiętać, że to co ważne dla mnie i to co jest dla mnie wartością, wcale nie musi być wartością dla osób urodzonych pod koniec XX wieku.

Milenialsi – rozkwit technologii, samorozwoju i depresji

Pokolenie Milenialsów dzielone jest zazwyczaj na dwie podgrupy. Generacja Y to osoby urodzone w latach 1984/85 do 1995 roku. Generacja Z to osoby urodzone po 1995 roku. Obie te grupy mają pewne cechy wspólne, ale też różnice, które determinują ich sposób pracy.

Ogólnie Milenialsów można scharakteryzować jako pracowników, dla których największą wartością jest życie, a nie praca sama w sobie. Rozwój osobisty ma dla nich duże znaczenie, dlatego nie utrzymasz ich przy pracy dając ciągle te same, powtarzalne, rutynowe zadania.

Nie wynika to jednak z opieszałości, zuchwalstwa, czy jakichkolwiek negatywnych cech. Wynika to z czasów, w jakich wychowali się Milenialsi – rozkwitu technologii, powstawania ciągle nowych rozwiązań, bardzo szybkiego dostawania informacji zwrotnej (lajki, szerowanie i serduszkowanie w internecie to jest forma informacji zwrotnej!).

Pokolenie Y wydaje się być bardziej pewne siebie i chętniej sięgające po awans, nawet jeśli nie ma do tego odpowiedniego przygotowania. Pokolenie Z (zwane też Pokoleniem C od słów: click, community, connection) ma trudność w odróżnieniu tego co realne od wirtualnego i mają mocno nieadekwatne oczekiwania wobec życia i pracy.

Milenialsi potrzebują bardzo częstej informacji zwrotnej, bo dzięki temu wiedzą, że mogą się rozwijać. Szef nie musi być autorytetem, ale autorytetem będzie kolega, który podzieli się wiedzą i doświadczeniem.

Pokolenie Y to pokolenie osób, które chętnie otwierają swoje firmy, próbują nowych rzeczy, również nowych zawodów. Te osoby chętnie będą się przekwalifikowywać oraz szukać nowych opcji rozwoju w ramach tej samej organizacja – jeśli tylko te opcje zostaną przedstawione wprost.

Pokolenie Z żyje zdecydowanie w większym lęku i depresji niż Pokolenie Y. Zdają sobie sprawę jeszcze bardziej z zagrożeń klimatycznych, terrorystycznych i ekonomicznych. Wiedzą też, że w ciągu swojego życia będą musieli zmienić pracę około 17 razy. Dla tego pokolenia bardzo ważna jest wspólnota (głównie wirtualna), pozostawanie w ciągłym kontakcie oraz stała wymiana informacjami.

Pracownicy z pokolenia Milenialsów z przyjemnością będą burzyć status quo i szukać nowych rozwiązań. Dlatego mogą okazać się dużym wsparciem dla rozwoju pokolenia BB i X, jednocześnie czerpiąc z doświadczenia i wiedzy starszych osób. Ale pod warunkiem, że wszystko będzie zachowane w niehierarchicznej, równoległej kulturze pracy.

Powyższa charakterystyka jest pewnego rodzaju uogólnieniem i bierze pod uwagę przede wszystkim realia polskie, które różnią się trochę od realiów światowych (dotyczy to głównie pokoleń urodzonych do 1985 roku). Jest to pewna podpowiedź, jak podchodzić do osób z różnych grup wiekowych. Nie zastąpi to jednak zdrowego rozsądku managera i pamiętania o tym, że bez względu na wiek, status społeczny i doświadczenie, cały czas mamy do czynienia z człowiekiem, który ma swoje indywidualne historie, kompetencje i wiedzę.

Autor: Anita Michalska